社長就任直後に直面した、危機的状況の打開策とは｜アルページュ代表取締役 野口麻衣子さん
女性としてこれからのキャリアに悩むSTORY世代。’22年に女性活躍推進法が改定されてからはますます女性の活躍が期待され始め、徐々に女性管理職比率も高くなってきています。第一線で活躍している女性リーダーの方々にお話を伺うと、そこには、キャリアの狭間で自身の生き方を見つめ、可能性を信じてチャレンジする姿がありました。今回ご登場いただくのは、Apuweiser-richeなど6ブランドを展開するアパレル会社（株）Arpegeの代表取締役社長を務める野口麻衣子さんです。（全3回の2回目）
野口麻衣子さん（49歳）
株式会社アルページュ 代表取締役社長
新卒で入社したアパレル企業で1年働いたのち、両親が創業したアルページュに入社。『アプワイザー・リッシェ』の前身ブランド立ち上げに携わり、現在は6ブランドを展開、250名近いスタッフを擁する企業に導く。2008年に第1子、2016年に第2子を出産。2017年より代表取締役に就任。2020年には心地よさをキーワードにした新ブランド「カデュネ（CADUNE）」をローンチ。Instagram：@noguchimaiko125
困難な状況下では、行動し続けることが打開策を見つける鍵
STORY編集部（以下同）――どのような経験を経て、社長に就任されたのでしょうか？
収益が安定し、4ブランドを展開するようになった頃から、アプワイザーを含めた全ブランドのディレクターを兼任しました。ブランドのコンセプト作りやシーズン毎の方向性の決定、洋服のディレクションを8年ほど担当。経営面以外は全て手がけていました。
ブランドディレクター時代は、社長という役割は私には難しいとずっと感じていて。経営者の両親からも「こんなんじゃ無理だ」と言われていたくらい。でも親も70歳を過ぎて、そろそろ…という思いが出てきたようで、覚悟を決めて2017年に社長に就任しました。
両親から事業承継し、社長に就任したのは2017年。思い返すと、よくやったなと自分を労いたいくらい怒涛の日々でした。社長になる半年前に第二子を出産し、育児と仕事の両立にも四苦八苦する中で社長に。その3年後に大流行したのがコロナウイルスだったんです。当時、ニュースで流れてくる情報にみんなが惑わされ、誰にも正解がわからない状態。世の中全体が混沌としていました。
――コロナ禍はどんな状況で、どんな風に乗り切ったのでしょうか？
緊急事態宣言を受けて、都内にあった店舗は全て閉鎖を余儀なくされました。9割の店舗が関東圏で展開しているアルページュにとって、それはもう大打撃でしたね。飲食店などはよくニュースでも取り上げられていましたが、アパレル業界も危機的な状況でした。
それでも売り上げが立たなければ生き残れないので、オンラインでの販売が生命線。毎月、単月で黒字にすることを第一目標としてスタートしました。経費を削るのはもちろんですが、まず損益分岐点を明確にしてどれだけ売り上げる必要があるのかを考える。そうすると、具体的に何をすべきなのかという行動が決まってくるんです。その対策の1つがインスタライブ。それまでほとんどやっていなかったインスタライブを、全ブランドで始めました。あとは、お店という場所が無くてもお客様と直接どうやって対話ができるかが重要で。公式LINEでのコミュニケーションも開始しました。
インスタライブでは、お客様からの声がすごく温かくて。「これ買いましたよ」というコメントがあると、それに対して別の方がコメントをくださったり。これは店舗メインで売っていた時には得られなかったこと。お客様同士の繋がりもできたし、スタッフもそれに励まされて前を向くことができた。やってみて初めてわかった貴重な経験で、インスタライブはコロナ禍でのカギになりましたね。
商品については、ライフスタイルの変化に合わせたアイテムの企画も必要でした。結婚式などは当面ないだろうとの予想でオケージョン用のドレスは控えるように。リモートワークでオンライン会議が増えた影響もあり、とにかくトップスの売れ行きが良かったので、オンライン上でも上半身が映える洋服はマスト。コンビニにさっと行ける着心地の良いワンマイルウェアも必須アイテムでした。
そもそも、「出かける機会が激減したから洋服を買いません」という理論で終わってしまうと、もうその先が広がらない。今やれることは何かを考えて1つでも2つでもやっていくことが大事なんです。会議ではそうしたアイデアを出し合い、大きな紙に1個ずつ書き出していくうちに、「こんな方法がいいんじゃない？」という意見もどんどん出てくるようになりました。それ実行して、また改善して…というPDCAを回しながら、少しずつ打開策を見出していきましたね。
――コロナ禍という困難な局面に対して、社長と共に歩んできたスタッフたちは、どんな反応でしたか？
年始に、その年1年の経営に関する念頭方針をスタッフに向けて発表する機会があるのですが、その時に「社長が壇上に立って、笑顔で話してくれたのがよかった」という感想が沢山届いていたんです。やっぱりコロナのように大きな外的変化があると、みんなすごく不安なんですよね。私自身も不安ではあったけれど、それでも「前に向かっているよ」というメッセージを態度や言葉で示していくことは必要なんだと実感しました。私がぶれずに通常通りの自分でいることで、スタッフも安心してくれる。特に店舗スタッフはお店に立てないと余計に不安になってしまうので、「会社に来てインスタライブをしよう」と声掛けしていました。
私はいつも、何かを考える時に「AとBの共通項は？」「AとBの相違点は？」「AとB、それぞれの行動の因果関係って？」という3本柱を軸にしていて。何かが違っているから、異なる結果になるんです。そこを整理して追求すると答えが見えてくることも。事象を因数分解して、1つずつ解決していくのが大事だと思っています。それと同時に、困難なことが起きたらまず動くことも大切。解決できているのかその瞬間にはわからなくても、立ち止まらずに動いて、その結果が昨日より今日、今日より明日と改善されるのを体感する。それをスタッフと一緒に分かち合えると、また何かが変化して小さな光が見えてきます。
それって実は、会社が一番ひどかった入社当時の状況と同じで。だからコロナが流行した時は、目の前に難しい応用問題を出されたような感じでした。「今回も解いてみろ！」って試されているような気分（笑）。次々に起こる問題を1つずつ乗り越えていた頃と同じだったからこそ、その経験をコロナ禍で活かせることができて、社員にも還元できて..苦労が報われた気がしましたね。
――コロナが終わった今、アパレル業界はどんな風に変化しましたか？
ようやくアパレル業界にもコロナ前の日常が戻ってきましたよね。アルページュも、ブランドを1つも畳むことなく3年間乗り切ることができました。実際に最近の展示会での反応やお客様の購買を見ていると、やっぱり人に会う時のファッションは重要で、みんな気にかけているんだなと再認識。
去年のクリスマスは、コロナ前よりも売れ行きが良かったんじゃないかと思うくらいでした。イベントなど人に会う機会では、以前に比べて一層気合いが入っているんじゃないかと。それまでは惰性でなんとなく人に会っていたのが、ここぞ！ というタイミングで、自分がどう見られたいのかを意識するようになったのだと思います。イベントが日常の延長線上にあったコロナ前と違って、特別なものになった。だからこそ洋服への熱の戻り方も、以前と全く一緒ではないというのが意外でしたね。
――ブランドの横展開については、どのように拡大されてきたのでしょうか？
ブランドの横展開については、ディレクター時代に4ブランドを立ち上げて、社長になってからCADUNEとArpege Sroryを増やしました。新ブランドをつくる時は、時流に乗ってニーズに合うものを提案。あとは必ず、販路やターゲットなどが既存ブランドと被らないことをやろうと意識して企画しています。
CADUNEを立ち上げた時は、ブランド自体に意味を持たせるコンセプチュアルブランドを作りたいと思って。私はずっと女性として仕事を続けてきましたが、日常生活の中では妻として、母としての顔もある。だからこそ、いい時もあるけれど落ち込むことも沢山ありますよね。そんな、女性とは切っても切り離せない月の存在からインスピレーションを受けて、フランス語で月の光という意味のClair de luneを短縮した造語がCADUNEなんです。月の光のように、人に寄り添うような服を作りたいというのがコンセプト。この服を着ると気持ちがいいなとか、落ち込んでいたけどこのカラーを着ると元気が出るとか、そういう洋服を届けたかった。
そして幸か不幸か、CADUNEが立ち上がった直後にコロナが大流行して。時期としては困難な時に生まれたブランドだけど、一方で、コロナ禍の風潮にはマッチしたコンセプトだなと。人とのコミュニケーションが激減した時期だったからこそ、”人に寄り添う”というコンセプトに意味があるし、今の世の中に無くてはならないブランドだと再確認できました。色々なシーンで女性を華やかにするだけでなく、五感に響くようなブランドにしたかったので、今後はライフスタイルまで提案できたらないいなと思っています。香りなど、日常の癒しになるようなアイテムも作っていきたいですね。
――ブランドを立ち上げる時に、意識していることはありますか？
ブランドづくりにおける難しさは、”洋服のデザイン”と”経営”という全く異なる両極端にあるものを、右脳と左脳の両方をフル回転させて処理しなければいけないところ。デザインはクリエイティブだから感性を使うし、経営は数字に基づいて現実的に考える必要がある。もちろん情緒的に「自分がこういうものを作りたい」という思いも大切なんですけど、一方で、計算高く現実に着地させていかないと続けられない。だからその両輪を常に意識するようにしています。2〜3年に1度は、感性を研ぎ澄ませる意味でも、事業を大きくしていく意味でも、新しいブランドを作りたいという思いがありますね。
情緒的に訴えかける商品をビジネスとして売るという掛け合わせが、アパレルの大変さであり醍醐味。だからこそ面白くて夢があるし、毎シーズン苦しくても新しいアイテムを生み出せている気がします。今も、大きな方向性についてのディレクションは私がしていますが、デザイナーのクリエイティビティは大切にしつつ、「売れる」という視点で立ち戻るところは軌道修正する。それが代表としての役割だと思っています。
撮影／沼尾翔平 取材／渡部夕子
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